Werken aan participatie en inclusie - management

Opvattingen over goede zorg en een goed leven voor mensen met een fysieke of verstandelijke beperking of psychische stoornis veranderen regelmatig. De laatste jaren hebben we het vooral over kwaliteit van bestaan. Het instituutsparadigma heeft plaats gemaakt voor het ondersteuningsparadigma. Mensen met een beperking zijn in de eerste plaats burgers die recht hebben op een geaccepteerde plek ín de samenleving. De ondersteuning of begeleiding is hierop gericht. Dit idee vinden we ook terug in de definities van inclusie. Het recht op participatie en gewaardeerde rollen vervullen is de kern; aan gelijkwaardig burgerschap worden geen voorwaarden gesteld.

VN verdrag

De Verenigde Naties hebben op 13 december 2006 een verdrag gemaakt voor de rechten van mensen met een beperking. De landen van de VN spraken af dat mensen met een beperking recht hebben op een goed leven en gewoon meedoen. In 2007 heeft Nederland dit verdrag ondertekend. Het streven naar inclusie als fundamenteel recht is daarmee gelegitimeerd.

In de praktijk

Zorgorganisaties in Nederland werken hun visie op inclusie heel verschillend uit. Sommige twijfelen aan de haalbaarheid waardoor het nog nauwelijks op de agenda staat. Maar bij andere organisaties hebben de medewerkers een gedeelde visie op inclusie en zijn ze optimistisch over de kansen en mogelijkheden. De praktijk heeft daar laten zien dat je met de juiste toerusting en ondersteuning welkome plekken kunt realiseren. Toch blijft de praktijk blijkt weerbarstig. Op veel plekken voelen mensen zich niet welkom en is de samenleving niet ingesteld op ‘anders zijn’. Daarom zijn er ook mensen die voor de luwte van ‘het speciale’ kiezen.

Succesfactoren

Niet alleen de visie op inclusie en kwaliteit van bestaan is een belangrijke succesfactor. Ook de stijl van leidinggeven, de organisatiestructuur en -cultuur en de geschiedenis van de organisatie zijn belangrijke factoren. Het werkt bevorderend wanneer een organisatie:

• een waardeoriëntatie heeft op ‘kwaliteit van bestaan’
• geleid wordt door een visiegestuurde, inspirerende en faciliterende manager
• bevoegdheden en verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen
• een cultuur heeft van elkaar ondersteunen en kennis en ervaring delen
• een geschiedenis heeft van kleinschaligheid en geen kenmerken van het instituutsparadigma
• gebruik kan maken van good practices

Een zorgorganisatie die overtuigd is van het belang en de haalbaarheid van inclusie wil haar doelstellingen realiseren. Dit vraagt om verandering op het gebied van 4 belangrijke factoren: visie, leiderschap, structuur  en cultuur.

1. Visie/waardeoriëntatie

Een waardeoriëntatie is bedoeld om dominante opvattingen te achterhalen die leidend zijn voor het denken en doen van bestuurders. Deze opvattingen bepalen wat een organisatie belangrijk vindt en waarop gestuurd wordt. In het (inclusiebevorderende) ondersteuningsparadigma is  ‘kwaliteit van bestaan’ de belangrijkste opvatting. Bestuurders moeten hier een heldere visie  op hebben, deze  uitdragen en medewerkers maximaal faciliteren ermee aan de slag te gaan. Bestuurders moeten positie kiezen en daarnaar handelen.

2. Leiderschap

In een inclusieve organisatie zijn leidinggevenden sterk visie-gestuurd. Ze inspireren, ondersteunen en faciliteren hun medewerkers. Ze twijfelen niet aan de haalbaarheid van de visie. In inclusieve organisaties hebben leiders vaak kenmerken van transformatief leiderschap: visiegestuurd, faciliterend en dienend (aan de cliënt). De focus ligt op kwaliteit van bestaan en inclusie. Zij visualiseren met enthousiasme en optimisme de toekomst van de organisatie. Zij stimuleren de creativiteit van medewerkers en bieden intellectuele uitdagingen. Een overmaat aan protocollen en reglementen kan de zaak vastzetten. Transformatie van instituuts- naar ondersteunings-denken vraagt een uitgekiende strategie die past bij het inclusie-niveau van de organisatie.

3. Structuur van de organisatie

Medewerkers moeten voldoende speelruimte hebben om flexibel in te spelen op de grote diversiteit aan (levens)vragen. Zij moeten niet het gevoel hebben van bovenaf iets opgelegd te krijgen. Natuurlijk moeten er heldere afspraken zijn over de inhoudelijke uitgangspunten en basiskwaliteit. Er moet  goede ondersteuning zijn vanuit het centrale niveau. Niet het delegeren van bevoegdheden, maar het coachen en faciliteren bepaalt het verschil tussen succesvolle en minder succesvolle voorbeelden van inclusie.

4. Cultuur van de organisatie

In een inclusiebevorderende cultuur zijn medewerkers open naar elkaar en naar de omgeving. Zij zoeken elkaar op en delen kennis en ervaring. Zij maken gebruik van ‘good practices’. Praktijkvoorbeelden waarin de leefwereld van cliënten centraal staat en niet de organisatielogica. De transformationeel leider werkt ook hier als een katalysator; hij/zij definieert de gewenste cultuur door de visie van de organisatie actief uit te dragen. Het is een belangrijke bestuurlijke opgave om juist die cultuurelementen te bevorderen die effectief zijn gebleken bij organisatieveranderingen en bij de omzetting van het instituutsparadigma naar het ondersteuningsparadigma.  

Invoerstrategie

Er bestaat geen masterplan dat beschrijft welke stappen leiden tot een inclusieve organisatie. Werken aan inclusie betekent een richting bepalen die zich niet lineair maar organisch ontwikkelt. Een ontwikkeling die zijn eigen weg zoekt en niet voorspelbaar is. Die drijft op ideeën en initiatieven van individuen.

Geen planmatige aanpak

Geen enkele zorgorganisatie werkt aan inclusie volgens een planmatige aanpak met expliciete analyses. Toch worden wel degelijk activiteiten in samenhang uitgevoerd. Meer impliciet, op basis van intuïtie en deelplannen. Denk bijvoorbeeld aan aandacht voor inclusie bij introductiedagen, in het opleidingsbeleid, in de algemene communicatie en in contcaten met organisaties in de omgeving.    

Belangrijke aspecten

Bij de transformatie van een organisatie naar het ondersteuningsparadigma blijkt een aantal aspecten in een belangrijke rol te spelen. Organisaties die inclusie willen realiseren zorgen ervoor dat hun invoerstrategie:  

• geënt is op een samenhangende analyse van kenmerken
• interactief dynamisch is (visie is leidend, overleg met alle actoren, interactieve benadering, veel regelruimte voor managers, veel eigenaarschap)
• gefaciliteerd wordt door de top van de organisatie 
• gebruik maakt van (externe) goede praktijken
• gevoed wordt door een gevoel van urgentie
• geen last heeft van de staande organisatie met zijn routines en infrastructuren
  

Links

Inclusion International (externe link, Engelstalige site)
Inclusion International, wereldwijde community van pleitbezorgers van inclusie

Inclusion Europe (externe link)
Inclusion Europe, Europese community van de pleitbezorgers van inclusie

Coalitie voor inclusie (externe link)
Nederlandse community voor pleitbezorgers van inclusie

Perspectief
Kenniscentrum voor inclusie en zeggenschap

Documenten

Gehandicaptenzorg. Inclusie en organiseren (externe link)
Proefschrift van Hans Kröber, via de website van zorgorganisatie Pameijer

Mensen met een verstandelijke beperking en kwaliteit van bestaan
Publicatie van Hans Kröber en Hans van Dongen over succes- en faalfactoren, via de website van Uitgeverij Boom