Twitter
Facebook
LinkedIn
Google+
E-mail

Zorgaanbieders heroverweeg uw governancemodel

Van toekomstgericht denken is nog maar mondjesmaat sprake, al is het in de care sterker ontwikkeld dan in de cure

In 8 weken verschijnen er 8 interviews op onze website met personen die een duidelijk vernieuwende visie op governance tussen organisaties hebben. Wat kunnen we over dit thema leren van sectoren buiten de langdurende zorg?

De governancestructuur van veel zorgaanbieders is nog veel te weinig gericht op innovatie en toegevoegde waarde bieden voor de klant, vindt Michel van Schaik, directeur gezondheidszorg van Rabobank. Is de gebruikelijke stichtingsvorm met een raad van bestuur en een raad van toezicht nog wel houdbaar? De veranderde marktomstandigheden vragen om een fundamentele herijking van de governance van zorginstellingen. Zowel als het gaat om de structuur als de bemensing. Maar ook de financiering ervan.

Het governancemodel van Rabobank is ingrijpend veranderd. ‘Wij hadden van oudsher een heel bijzonder governancemodel’, zegt Michel van Schaik. ‘Rabobank Nederland was in het leven geroepen om ondersteunend te zijn aan meer dan honderd zelfstandige dochters met een eigen bankvergunning, bestuur en raad van commissarissen. Daar zat ook een gedachte achter: die banken moesten voor de klanten dichtbij zijn, midden in de samenleving staan en voldoende mandaat en flexibiliteit hebben om in te spelen op lokale omstandigheden. Daarbij speelden – en spelen nog steeds – de ledenraden en de raden van commissarissen een belangrijke rol.’

Oud model werkte belemmerend

Het model functioneerde jarenlang goed, en de reden dat het uiteindelijk toch is aangepast heeft vooral te maken met externe factoren. Van Schaik: ‘Het toezicht op de banken verschoof naar Europa. De Europese toezichthouder accepteerde niet dat Rabobank Nederland een gedelegeerde toezichthouder is op de lokale banken. Dat betekent dat alle lokale banken zelfstandig aan de toezichthouder verantwoording zouden moeten afleggen. Daarnaast was het oude model complex en daardoor een belemmerende factor om de bankbalans te funden op de kapitaalmarkt. Het grootste deel van het vermogen van de Rabobank zat namelijk bij de lokale banken. Als de bank failliet zou gaan, kreeg de geldgever dan wel zijn geld terug?’

Ingrijpende verandering in governancestructuur

Wat volgde, was de grootste fusie ooit in Nederland: meer dan honderd zelfstandige Rabobanken werden één bank. ‘Onderwerp van een enorme interne discussie, want voor veel leden voelde het niet goed om een deel van hun autonomie te verliezen’, zegt Van Schaik. ‘Is dat immers niet altijd een belangrijke onderscheidende factor van Rabobank geweest? Dat heeft veel mensen die vaak al generaties lang bij de Rabobank betrokken zijn diep geraakt. Toch heeft meer dan 95 procent van de leden uiteindelijk ingestemd met dit besluit. Men zag in dat het noodzakelijk was voor de continuïteit van de bank. De grote uitdaging die nu voorligt is om, ondanks de ingrijpende verandering in de governancestructuur en aansturing van de bank, toch de ‘dichtbij-bank’ te blijven zoals klanten dat van ons verwachten. Ik geloof dat dat kan.’

Twee strategische pijlers

Naast de verandering in de governancestructuur werd ook de strategie van de bank herijkt. ‘Een dubbele taak dus voor Wiebe Draijer, die kort daarvoor is aangetreden als bestuursvoorzitter’, zegt Van Schaik. ‘De strategie die eruit gekomen is, rust op twee pijlers. Internationaal willen we een betekenisvolle rol spelen bij het wereldvoedselvraagstuk Banking for Food. Voor Nederland willen we betekenisvol zijn voor de BV Nederland Bankieren voor Nederland. We willen investeren in de vitaliteit van mensen en de samenleving, wat zowel de zorg als food en agri raakt. We willen de kennis en de netwerken van beide werelden dichter bij elkaar brengen om de burger mogelijkheden te bieden een vitaler leven te leiden. Juist op het grensvlak van gezondheidszorg en de food- en agrisector is veel innovatiepotentieel.’

Gezonde leefstijl

Toegespitst op de zorg constateert Van Schaik dat deze nu vooral gericht is op mensen beter maken als ze ziek zijn. ‘Er zijn weinig incentives in het systeem om mensen gezond te houden’, zegt hij, ‘dus juist daarop willen wij ons meer richten. Op het gebied van gezond gedrag en gezonde leefstijl valt nog veel te winnen. Samen met partijen in de voedingsketen, zorginstellingen en kennisinstituten, onder andere Universiteit Wageningen, geven we daar invulling aan. Bij de zoektocht naar innovatieve ideeën op dat gebied komen we uit bij interessante bedrijven als Carezzo, Fortified Food, Smaakgeheimen, maar ook bij een zorgaanbieder als Ziekenhuis Gelderse Vallei, die veel aandacht besteedt aan voeding van de patiënt om interventies beter te kunnen doorstaan en het herstel te bevorderen. Dat levert indrukwekkende resultaten op.’

Duidelijke parallel met de zorg

De verandering die de Rabobank heeft ingezet, is nog in volle gang. Naast aanpassing van de governancestructuur en herijking van de strategie (meer focus) moeten de kosten drastisch omlaag. De bank heeft teveel personeel en panden en daarop wordt op dit moment hard ingegrepen. ‘De parallel met de zorg is duidelijk’, zegt Van Schaik. ‘Tegelijkertijd investeren we in digitalisering van onze dienstverlening om die marktconform te houden. Die combinatie vergt visie en leiderschap. Ook de structuur van de organisatie verandert fundamenteel. Deze bestond van oudsher uit silo’s waartussen weinig werd samengewerkt: directoraat particulieren, MKB en grootzakelijk. De uitdaging is om onze kennis en netwerken dwars door de silo’s in te zetten op een zodanige manier dat klanten daar beter van worden. Dat vraagt flexibiliteit, creativiteit en de bereidheid om samen te werken van alle medewerkers. En ook investeren in nieuwe kennis en competenties.’

Rabobank: zorgaanbieders heroverweeg uw governancemodel

Visie op de toekomst van de zorgsector

Het helpt als duidelijk is wat de ‘stip op de horizon’ is waar we met elkaar naartoe werken. Dat is mede de reden dat Van Schaik heeft geïnvesteerd in visieontwikkeling op de toekomst van de zorgsector. Die visie – in nauwe samenwerking met vele experts ontwikkeld – is vastgelegd in boekpublicaties (onder andere Diagnose 2025 over de toekomst van de Nederlandse gezondheidszorg en Diagnose Zorginnovatie). ‘Mensen vroegen zich af waarom een bank daarmee komt’, zegt hij. ‘Maar het antwoord is simpel: omdat wij in de zorg lange termijn financieringscontracten sluiten en dus afwegingen moeten maken wat wel en wat niet te doen. Het helpt om dat te doen op basis van een inhoudelijke visie. Zowel naar marktpartijen als intern.’

Kritische blik

Die zorg maakt op dit moment een grote metamorfose door, die Van Schaik omschrijft als: van een planeconomie via marktwerking naar een ecosysteem. ‘Het gaat erom dat je eerst kijkt naar de vraag en behoefte van de samenleving’, vertelt hij. ‘De vergrijzing die gepaard gaat met een toename van chronische ziekten, multimorbiditeit, kwetsbaarheid en eenzaamheid los je niet op door grote gebouwen neer te zetten. Toch zie je dat in veel zorginstellingen nog heel sterk wordt gedacht en gehandeld vanuit institutioneel perspectief. We kijken bij iedere financieringsaanvraag kritisch of een aanbieder wil investeren vanuit instellingsbelang of om bij te dragen aan dat ecosysteem.

We willen geen overcapaciteit in de markt zetten die op termijn niet toekomstbestendig is. Daarom hebben we ook in een aantal gevallen – vooral als het om ziekenhuizen ging – afgezien van financiering. In het managen van onze portfolio willen wij vooral zorgondernemingen financieren die sterk toekomstgericht bezig zijn. In toenemende mate zijn dat ook nieuwe toetreders en start-ups. Die hebben geen erfenissen uit het verleden en kunnen diensten aanbieden die heel aantrekkelijk zijn voor cliënten en patiënten tegen aanzienlijk lagere kosten. Grote zorginstellingen zouden daar de samenwerking mee moeten zoeken. Daar kunnen wij als bank bij helpen en dat doen we ook.’

Geloofwaardig en duurzaam businessmodel

Met andere woorden: Rabobank daagt zorgaanbieders dus uit terug te keren naar de bedoeling, net zoals ze dit zelf ook aan het doen is. ‘De oorsprong van veel zorginstellingen ligt vaak bij de caritas, de kerk of bij gemeenten: arme mensen die zorg nodig hadden daartoe toegang geven’, zegt Van Schaik. ‘Onze bank is vanuit dezelfde achtergrond ontstaan: in ons geval om arme boeren op het platteland toegang te geven tot kapitaal om daardoor een beter bestaan te kunnen opbouwen. Daarin werden we succesvol, we professionaliseerden en zijn uiteindelijk een enorm groot bankbedrijf geworden.

Door allerlei invloeden van buitenaf zijn we – ondanks alle goede bedoelingen – daarbij toch de oorspronkelijke doelstelling van onze bank soms uit het oog verloren. Ook wij werden verleid om vanuit ego te denken en handelen. De afstand tussen bestuur en primair proces was kennelijk te groot. Om het vertrouwen van onze klanten terug te winnen en te werken aan een geloofwaardig en duurzaam businessmodel moeten we terug naar de oorspronkelijke missie van de Rabobank en vanuit het belang van klanten ons nieuwe businessmodel opbouwen. Dat is wat ook van zorginstellingen mag worden verwacht.’

Geringe bereidheid

Van Schaik noemt de bereidheid hiertoe in de zorg ‘vaak nog heel dun’. ‘Tot 2006 was sprake van een planeconomie en daarop was ook de hele governancestructuur ingericht: De stichting met een raad van bestuur en een raad van toezicht. De bedrijfsrisico’s waren beperkt want alles werd zo’n beetje bepaald door de centrale overheid. Als er iets mis ging moest de minister verantwoording afleggen. In 2006 is een begin gemaakt met prestatiebekostiging, maar de mensen in bestuur en toezicht zijn vaak nog dezelfden als in die planeconomie. Toch worden vandaag de dag heel andere kennis en vaardigheden van hen verwacht. De bedrijfsrisico’s liggen nu nadrukkelijk bij de individuele zorginstelling.

Zwak bestuur kan leiden tot faillissement en dat is inmiddels ook meerdere keren gebeurd. Wat is de legitimeringsbasis van het handelen van een bestuur en raad van toezicht nu de overheid op afstand staat? Aan wie leggen interne toezichthouders eigenlijk verantwoording af als het gaat om de strategische koers of de benoeming van bestuurders? Belangrijke vragen om over na te denken. Van toekomstgericht denken is nog maar mondjesmaat sprake, al is het in de care sterker ontwikkeld dan in de cure. De oorzaak daarvan ligt in de externe druk die in de caresector tot nu toe veel zwaarder is geweest dan in de ziekenhuissector. Zie wat er gebeurt in de langdurige zorg en de GGz.’

Toekomstbestendig governancemodel

‘De ziekenhuissector loopt achter als het gaat om fundamentele herijking van het governancemodel. Deels omdat de externe druk tot nu toe relatief beperkt is gebleven, maar ook is het governancemodel ingewikkelder. Zeker als het gaat om een ziekenhuis met vrijgevestigde medisch specialisten. De oprichting van medisch specialistische bedrijven door vrijgevestigde medisch specialisten was in eerste instantie ingegeven door fiscale overwegingen. Het is te hopen dat het MSB en het ziekenhuis samen verder denken over de doorontwikkeling naar een nieuw en gelijkgericht governancemodel dat toekomstbestendig is. Een goed voorbeeld is het ziekenhuis Bernhoven dat hier serieus werk van heeft gemaakt.

Ik schrik ervan als ik lees dat uit een enquête van de HEAD vereniging, de financials in de zorg, komt, dat meer dan zestig procent van hun leden verwacht in 2017 weer een begroting te kunnen opstellen waar groei in zit. Dit omdat ons BNP weer wat aantrekt. Zo’n enquêteresultaat doet vermoeden dat zij nog steeds redeneren vanuit een planeconomiemodel en de macrobegroting van de overheid als referentiekader zien. De realiteit is dat je als zorginstelling moet streven naar het leveren van de beste zorg tegen de laagste prijs en in dat proces keuzes moet maken wat nog wel te blijven doen en wat niet. Daarbij rekening houdend met de snel veranderende buitenwereld. Het is dan logischer om te denken in krimp dan in groei.’

Herinrichting governance

Wat betekent dit voor hoe zorgaanbieders hun governancestructuur moeten herinrichten? ‘Raden van bestuur en raden van toezicht moeten veel meer gaan kijken naar het bestaansrecht van hun instelling’, zegt Van Schaik. ‘Dit vraagt om mensen met een visie op de toekomst en op hoe je het bedrijf moet aanpassen aan de eisen van de tijd. Is de stichtingsvorm nog wel van deze tijd, nu je als zorgaanbieder veel meer ondernemersrisico’s loopt? Wat is de verantwoordingsbasis van de raad van bestuur naar de buitenwereld? Dat zijn vragen die ik nog zelden gesteld zie worden. Instellingen zijn nog teveel bezig met ad hoc problematiek en zaken die het gevolg zijn van de invoering van prestatiebekostiging: bijvoorbeeld hoe krijg ik mijn jaarrekening tijdig geaccordeerd door de accountant. Ze zouden niet één jaar vooruit moeten kijken maar 5 of 10 jaar.’

Artsen in loondienst

‘Belangrijk is ook om de organisatie voor te bereiden op ingrijpende veranderingen en te zorgen dat de executiekracht om de veranderingen door te voeren aanwezig is. Heel fundamenteel nadenken over wat ze straks moeten bieden om nog relevant te zijn. In de caresector zijn Zorgbalans en Philadelphia goede voorbeelden. In de cure is ziekenhuis Bernhoven een voorbeeld van een instelling die de governancestructuur volledig heeft omgebouwd. De artsen zijn in loondienst getreden als basis om door te ontwikkelen naar een participatiemodel waarin het belang van het ziekenhuis en de artsen op één lijn worden gebracht. De medisch specialisten werken nu nauw samen met huisartsen, waardoor veel patiënten de gang naar het ziekenhuis niet meer hoeven te maken. De omzet van het ziekenhuis krimpt daardoor. Om de frictiekosten daarvan op te kunnen vangen zijn zorgverzekeraars bereid geweest het ziekenhuis tegemoet te komen door een meerjarencontract af te sluiten.’

Misschien harder sturen

Zoals gezegd kijkt Rabobank bij financieringsvraagstukken van zorgaanbieders kritisch naar de governancestructuur en de kwaliteit van de bemensing. ‘Ik vraag mij steeds vaker af of we dat stevig genoeg doen’, zegt Van Schaik. ‘Door het ontbreken van aandeelhouders bij zorginstellingen moeten wij niet alleen de rol van bankier maar ook die van aandeelhouder invullen. We hebben immers vaak grote leningen verstrekt. Misschien zijn we nog wel te lief. Ook van mij en mijn collega’s worden andere competenties en vaardigheden verwacht. We investeren daar ook in.’

Governance op basis van eigenaarschap

‘We zijn tevens op zoek naar middelen om bij zorgaanbieders meer eigenaarschap in het governancemodel te brengen. Het Prinses Máxima Centrum voor kinderoncologie is een goed voorbeeld. Het heeft een coöperatieve structuur waarin de vereniging van ouders van kinderen met kanker en de artsen aandeelhouders zijn. Hiermee is een organisatie gecreëerd waarin de raad van bestuur en de raad van commissarissen verantwoording moeten afleggen over belangrijke beslissingen. Er is ook een obligatie uitgegeven waardoor burgers een financieel belang kunnen nemen in het ziekenhuis.

Een zorginstelling als maatschappelijke belegging waar je ook rendement uit kunt halen. Waarom niet? Wat mij betreft een inspirerend voorbeeld dat ook zou kunnen werken voor zorginstellingen in de care, die langdurige relaties met hun cliënten hebben. Zo zijn best meer modellen denkbaar waarin de governance op basis van eigenaarschap beter tot uitdrukking komt.’

Bekijk dit interview in PDF-vorm

Meer interviews over governance

Lees de andere interviews:

Deel deze pagina op Twitter Deel deze pagina op Facebook Deel deze pagina op LinkedIn Deel deze pagina op Google+ Deel deze pagina via E-mail Deel deze pagina via WhatsApp

Wij horen graag uw mening. Laat uw reactie achter.

Wilt u een link invoegen in de tekst? Zet deze tussen [].
Voorbeeld: [www.vilans.nl].

We willen graag weten met wie we in gesprek gaan, daarom vragen wij uw naam en e-mail. Uw e-mailadres zal niet online geplaatst worden.

Plaats het getal '145' in onderstaand controle veld.

1 reactie geplaatst
  • Jilko de Kleine

    schreef op 02 okt 2016

    Goed verhaal met visie

Mantelzorger en oudere dame lezen een krant

Contact

030 789 23 00

Bezoekadres

Catharijnesingel 47
Postbus 8228
3503 RE Utrecht

Routebeschrijving

Volg ons op

LinkedIn
toggle_closeSluit

Top

vilans.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies. melding sluiten