Van indicatorisme naar échte impact: 3 uitgangspunten voor betekenisvolle monitoring

KPI's als kompas: schijnzekerheid in een complexe werkelijkheid

In veel transformatieplannen, projecten en verandertrajecten in zorgorganisaties spelen kritieke prestatie-indicatoren (KPI's) een rol in de verantwoording. Ze moeten laten zien dat de juiste stappen worden gezet. Indicatoren lijken objectief, meetbaar en controleerbaar.

Maar KPI's kunnen in de praktijk juist averechts werken, schreven Daan Westra en Robin Peeters in hun blogartikel 'De hype voorbij: papieren plannen, praktische realiteit' op Skipr. Als financiering afhangt van het behalen van indicatoren, ontstaat er druk om te 'scoren'. Soms ten koste van de echte verandering. Om een KPI te halen formuleer je hem gewoon zo dat je zeker weet dat het lukt.

Dit 'indicatorisme' (zie ook het boek 'De Meetmaatschappij' van Berend van der Kolk) kan tot allerlei ongewenste zaken leiden:

• focus op makkelijke taken die snel resultaat opleveren;
• vermijden van moeilijke, maar noodzakelijke stappen;
• kortetermijndenken ten koste van langetermijndoelen;
• negeren van wat niet meetbaar is;
• manipulatie of creatief rapporteren.

Deze mechanismen zijn ook herkenbaar in de zorg. Indicatoren spelen van oudsher een belangrijke rol bij het meten van kwaliteit en veiligheid. Toch is het de vraag of ze in complexe transformaties daadwerkelijk leiden tot meer inzicht en grip. In de transformatieplannen spelen indicatoren een bedenkelijke rol, flink gestimuleerd door de zorgverzekeraars.

Verandering wordt gevangen in sets indicatoren, zoals aantallen consulten, doorlooptijden of het aantal afdelingen waar nieuwe technologie is ingevoerd. Maar werkelijke impact blijft vaak buiten beeld. Denk aan betere samenwerking, minder werkdruk, meer regie voor cliënten en duurzame gedragsverandering.

De werkelijkheid is weerbarstig

De grote veranderingen in de organisatie van de zorg zijn complex. Ze spelen zich af op verschillende niveaus, met veel betrokken partijen of actoren en onderlinge afhankelijkheden. Er is behoefte aan concrete resultaten, vaak op korte termijn. Daardoor slaan opdrachtgevers, met de zorgverzekeraars voorop, en programmamanagers vaak cruciale stappen over. Van maatschappelijke opgave springen ze direct naar meetbare resultaten.

Hoe fijn is het om snel tot meetbare resultaten te komen, denken ze. Helaas helpt een waslijst aan indicatoren niet bij het monitoren van de complexe verandering en de stappen die daarin moeten worden gezet.

Ook methodieken als maatschappelijke businesscases en 'Social Return On Investment' helpen hierbij niet genoeg. Ze gaan uit van een vooraf gecreëerde werkelijkheid. Maar complexe transformaties worden juist gekenmerkt door onzekerheden en onduidelijkheid over de stappen die nodig zijn.

Verhaal van verandering

Wat ontbreekt bij deze methodieken, is het verhaal van de verandering: de logica en de onderbouwing van de gekozen aanpak, het monitoren van de route en de erkenning van de benodigde tijd. We slaan de nuance plat door complexe verandertrajecten terug te brengen tot een set vooraf vastgestelde KPI's.

We doen daarmee geen recht aan de onzekerheid en het leerproces die horen bij transformatie en complexe opgaven. Leuk of niet, veranderingen van deze orde kosten tijd. Ook al kan het soms sneller. Een te sterke focus op de lijsten met indicatoren staat het reflecteren, experimenteren, samen leren en bijsturen in de weg.

Hoe dan wel? 3 uitgangspunten voor betekenisvolle monitoring

Om de impact van zorgtransformatie en verandertrajecten zichtbaar te maken zijn 3 uitgangspunten essentieel, zonder te vervallen in indicatorisme:

1. Werk vanuit een gedeelde logica

Een gedeelde veranderaanpak, een 'Theory of Change', helpt om het verhaal van de beoogde verandering concreet te maken. Wat willen we bereiken? Hoe denken we daar te komen? Welke aannames doen we? En: delen we dit beeld met alle betrokkenen, van projectteam tot opdrachtgever?

Een goed doordachte veranderlogica voorkomt dat we in de valkuil stappen van 'doen om het doen' en gericht te zijn op het halen van KPI's. Het helpt om richting te geven, keuzes te maken, verwachtingen te managen en de beoogde effecten op langere termijn in het vizier te houden.

De whitepaper 'Zo maak je een verander- en effectenkaart' beschrijft hoe dit proces niet alleen leidt tot een helder plan, maar ook tot een gedeeld mentaal model van de verandering. Geen duurzame verandering zonder mentaal model dat past bij de nieuwe werkelijkheid.

Het system change model van Peter Senge ('The Fifth Discipline', 1990) beschreef dit al: je kunt werken aan processen en structuren, maar als de manier van kijken en anders werken niet gezamenlijk is doorleeft, verslapt alles als de broekriem losser gaat.

Zo maak je een verander- en effectenkaart

Vilans ontwikkelde een whitepaper die je helpt om te veranderen met impact. Dit document neemt je stap voor stap mee om een verander- en effectenkaart op te stellen.

Kennisproduct Whitepaper

Lees meer

2. Leren in plaats van afrekenen

Zo'n Theory of Change is geen blauwdruk. Je moet het zien als een hypothese. En die moet je dus ook toetsen. Het gaat daarbij niet alleen om de vraag 'Doen we wat we hebben afgesproken?', maar vooral om 'Werkt het ook zoals we dachten?'. Daarbij zijn naast de beoogde effecten ook de onbedoelde neveneffecten die opduiken, minstens zo interessant om nader te onderzoeken.

Verandering is namelijk zelden lineair. Het is een proces waarin nieuwe inzichten, kansen en belemmeringen zich gaandeweg aandienen. Klassieke monitoring, gericht op vooraf vastgestelde output en indicatoren, sluit daar niet goed op aan.

Meer kwalitatieve methoden, zoals 'Reflexieve monitoring in actie', bieden daarvoor een mogelijk alternatief. Dat gaat namelijk uit van het paradigma dat de realiteit gaandeweg moet worden geconstrueerd. Daarbij is Reflexieve monitoring gericht op leren en ontwikkelen in (systeem)veranderingen. Monitoring is dan geen verantwoordingsmiddel, maar vooral een leerinstrument.

3. Onderbouwd vertrouwen

Verantwoording blijft belangrijk en mag ook verwacht worden bij besteding van maatschappelijke middelen. Maar je moet het dus anders inrichten. Niet door af te rekenen op cijfers, maar door inzicht te geven in het leerproces. Wat hebben we geprobeerd? Wat werkte wel, wat niet? Wat hebben we geleerd, en wat betekent dat voor de volgende stappen die we zetten? Dat vraagt om een andere houding van opdrachtgevers: niet langer gericht op (financieel) straffen en belonen via KPI's, maar werken vanuit onderbouwd vertrouwen.

Onderbouwd, omdat er met een gedeelde verandertheorie consensus en draagvlak is over de te volgen route, inclusief de erkenning dat het om een theorie gaat, gebaseerd op (expliciete) aannames. Onderbouwd ook, omdat die theorie onderweg wordt getoetst: kloppen de aannames? Wat komen we tegen? Welke signalen wijzen erop dat we op koers liggen, of juist niet? Dan mag je tot slot natuurlijk ook kijken naar wat het heeft opgeleverd. En of dat de inspanning en middelen waard was.

Informatie over het verloop van het leer- en veranderproces biedt een stevig fundament voor bouwen aan vertrouwen. Vertrouwen dat de ingezette verandering daadwerkelijk leidt tot de gewenste effecten. Ook al zijn die vaak pas op langere termijn zichtbaar. En vertrouwen dat je de gewenste effecten die dan uiteindelijk wél meetbaar zijn met indicatoren, zoals substitutie, kwaliteit of meer doelmatigheid, terecht kunt toeschrijven aan het veranderproces dat je samen hebt vormgegeven. Zo wordt meten echt weten.

Tot slot

De zorg verdient meer dan een dashboard met KPI's. Ze verdient ruimte voor reflectie, samenwerking en betekenisvolle verandering. Zonder deze ingrediënten zullen transformaties niet duurzaam zijn en worden ingehaald door over elkaar buitelende projecten en transformatieplannen. En indicatorenlijstjes verdwijnen in rapporten. Door te werken vanuit een gedeelde verandertheorie, te leren in plaats van alleen maar af te rekenen, en te werken aan onderbouwd vertrouwen, maken we de weg vrij voor echte impact.

Lees ook het eerdere opinieartikel Hoofdlijnenakkoord: voorkom pleisters plakken.