Conny Helder: 'Kwaliteit van leven en veiligheid tijdens crises even belangrijk'

Om de coronacrisis in de verpleeghuizen het hoofd te bieden moesten organisaties als het ministerie, de GGD en branchevereniging ActiZ razendsnel schakelen. Conny Helder, bestuurslid van ActiZ en bestuurder van zorgorganisatie tanteLouise, vertelt over de aanpak, de impact en de geleerde lessen. Ze is ook lid van het dagelijks bestuur van RONAZ, het regionaal overleg voor niet-acute zorg in Brabant.

03-08-2020

Hoe het begon

‘Toen het virus nog maar net uitbrak, dacht ik: moeten we wel carnaval vieren? De deskundigen verbieden het niet, dus het zal wel meevallen. Maar het viel niet mee. Het tempo van denken en handelen was vanaf dag één waanzinnig hoog. Ook omdat ik vanuit verschillende functies bij de bestrijding van het virus betrokken was. Ik ben er dag en nacht mee bezig geweest. De grens tussen werk en vrije tijd vervaagde. Ik werd er soms helemaal gek van.’

De aanpak

Helder: ‘Toen op 27 februari de eerste patiënt besmet was, kwamen diezelfde avond Brabantse zorgbestuurders in crisisoverleg digitaal bijeen. De week erop was RONAZ in oprichting. Onze opgave in Brabant: Wat doen we met de RIVM-richtlijnen die niet goed op onze beroepsgroep passen en wat doen we met het tekort aan beschermende middelen? Tachtig Brabantse zorgorganisaties voorzagen elkaar van beschermende middelen. Ik sprak meteen ook voor ActiZ. Die directe band met de praktijk van de crisis was voor mij heel belangrijk. Ik wist wat er speelde. Daardoor kon ik in deze crisis heel authentiek m’n werk doen.’

Het liefst hadden we de richtlijnen meteen beter vertaald naar de werkvloer. In de taal van onze sector.

‘Terugkijkend vind ik dat de RIVM-richtlijnen vooral in het begin erg lastig waren. Ze suggereerden duidelijkheid. De richtlijnen waren voor iedereen in de zorg hetzelfde. We hebben hard gestreden om het soepeler te laten verlopen voor de verpleeghuiszorg en de wijk. De richtlijnen pasten goed bij de ziekenhuizen, maar minder goed bij de verpleeghuizen en de thuiszorg waar vooral ouderen in zorg zijn en in februari en maart bijna iedereen wel verkouden is. Het liefst hadden we de richtlijnen meteen beter vertaald naar de werkvloer van de verpleeghuizen. In de taal van onze sector.’

De impact

‘De impact voor cliënten, familie en zorgmedewerkers was enorm. Graag wijs ik nog eens op die laatste groep. Wij hadden medewerkers die wekenlang in sociale onthouding leefden. Die zelfs het bed met hun partner niet meer deelden. Ze voelden zich kwetsbaar en onzeker. Er was zoveel onduidelijkheid in het begin. Toen tijdens het bezoekverbod er toch uitbraken waren, voelden medewerkers dat op hun schouders drukken. Ze wisten door het tekort aan testen niet of ze zelf besmet waren en waren bang dat zij op hun beurt bewoners besmetten. Echte spanning was er vooral aan het begin van de crisis. Het moment dat we besloten om de deuren van onze zorgcentra preventief te sluiten. Daar heb ik niet van geslapen. Ik ben zelf ook jaren mantelzorger geweest en je weet wat je mensen gaat aandoen. Angst, pijn in de onderbuik. Voor het eerst in mijn professionele leven had ik het gevoel dat ik het niet in de hand had. Een onmachtig gevoel.'

Anders werken

‘Er ligt in de VVT een goede basis om een nieuwe crisis het hoofd te bieden. We hebben vanuit het kwaliteitskader voor de verpleeghuiszorg al goedlopende regiotafels. TanteLouise bijvoorbeeld werkt samen met 11 andere zorgorganisaties en met Vilans aan het programma Anders Werken. Doel is door snellere opschaling van technologie het werk slimmer in te delen en zo arbeidsbesparend te kunnen zijn.’

De geleerde lessen

‘Een van de belangrijkste lessen vind ik is dat we elkaar weten te vinden in tijden van crisis. Tegenstellingen en concurrentie vielen weg in de coronaperiode. Daar ben ik trots op. Die band wil ik zo houden. We werken in Brabant nu aan regionaal capaciteitsmanagement. Moet je een hotel openen om meer mensen te kunnen opnemen of kunnen we het met de capaciteit die we al hebben? En wat houd je nog open als de druk minder wordt? Inspelen op de capaciteit vraagt om een soort harmonicastructuur. Die structuur houden we vast als het straks weer nodig is. Kern van de capaciteitsbeheersing: straks meebewegen met de tweede golf. En zonder veel extra kosten. Ik hoor dat andere regio’s hier ook mee bezig zijn. Nodig als je weet dat het merendeel van de patiënten buiten het ziekenhuis is opgenomen en hersteld.’

Tegenstellingen en concurrentie vielen weg in de coronaperiode. Daar ben ik trots op!

'Nog iets. Heel rigide alles op slot doen, zullen we naar verwachting niet meer doen. Bij eerdere infectieziekten zoals het NORO-virus ging bij een grote uitbraak even een paar dagen een huis ook wel eens helemaal in isolatie. Als de uitbraak beheersbaar bleek, bleven aansluitend alleen een paar afdelingen dicht en daarna alleen enkele appartementen. En als het virus toch weer toesloeg, sloten we tijdelijk weer meer ruimte af. Dat kan ook met het coronavirus. Meebewegen met het virus dus. Ook in dit geval als een harmonica. Dat is bij elkaar geen antwoord op een nieuwe coronacrisis. De geleerde lessen uit de coronatijd gaan ons helpen bij de manier waarop we als sector samenwerken. En om het maatschappelijk debat te voeren over wat kan in de toekomst.’

Vooruitkijkend

‘Vooruitkijkend zie ik wel een spanningsveld dat we niet op kunnen lossen. Kwaliteit van leven in een verpleeghuis en veiligheid hebben - vind ik - allebei prioriteit. Maar die twee hebben elkaar in de afgelopen tijd wel gebeten. Dat zal ook in de toekomst zo zijn. We zullen bij een opname of een intakegesprek eigenlijk tegen mensen moeten zeggen: U komt hier nu wonen, maar er kan een moment komen dat uw autonomie tijdelijk ondergeschikt wordt.’

Ga naar de overzichtspagina over het coronavirus

Meer informatie? Neem contact op met:

WouterSenior communicatieadviseur
Wouter
van den Elsen
Senior communicatieadviseur w.vandenelsen@vilans.nl 06 46 04 33 51
Profiel
Persvragen? Neem contact op met afdeling communicatie via 06 460 433 51 of pers@vilans.nl